面对癌症，这位前英特尔CEO做对了什么？顶级企业家的决策方式值得深思

如果一家企业准备投资10亿元，董事长会怎么做？

他不会只找一个“最厉害的人”，然后问一句：“你觉得这个项目能不能投？”他会看行业，看市场，看技术，看竞争格局；会做尽调，会找不同的人验证，会研究最坏的情况，也会为不同情境准备预案。

因为一个成熟的企业家很清楚：越是重大的决策，越不能把成败寄托在某一个人身上。

可有一件事很奇怪——

当同一个企业家突然被诊断出癌症，面对的不是10亿元，而是自己的生命时，很多人的第一反应却变成了：“帮我找一个最好的医生。”

仿佛只要找到那位传说中的“名医”，问题就解决了。

几十年前，硅谷最著名的企业家之一、时任英特尔CEO的安迪·格鲁夫，也遇到过这个问题。

但他的选择，很不一样。

安迪·格鲁夫和英特尔设计团队观看芯片演示

（来源：美联社）

1995年前后，安迪·格鲁夫被确诊前列腺癌。

那时候的格鲁夫，已经是美国科技界最重要的企业家之一。他后来领导英特尔完成了从存储芯片向微处理器的战略转型，也是后来那本著名管理学著作《只有偏执狂才能生存》的作者。

然而癌症面前，这些身份没有任何豁免权。医生告诉他，摆在面前的选择包括手术、放疗、冷冻治疗，以及观察等待。他的泌尿科医生倾向于手术，并告诉他，手术有相当大的机会清除肿瘤。

如果故事发生在很多患者身上，决策可能到这里就结束了：找到一个权威医生，听从建议，接受治疗。

格鲁夫没有。

他后来亲自把整个过程写成一篇长文，发表在1996年的《财富》杂志，标题就叫《Taking on Prostate Cancer》——直面前列腺癌。

格鲁夫的文章登上当期《财富》杂志封面

他开始做一件非常“安迪·格鲁夫”的事：研究。

白天，他约不同领域的医生。晚上，他阅读医学论文。他让妻子从斯坦福大学找来原始研究，一篇一篇看；把不同论文的数据放在一起比较；追踪最新发表的研究；咨询手术医生、放疗医生和其他专家。

他说，那段时间的生活几乎变成了：白天约医生，晚上读论文。

而且看得越多，他越发现一个令患者非常困惑的事实：不同专科的专家，往往会给出不同答案——外科医生更相信手术，放疗医生更相信放疗，不同领域都有自己的数据、经验和逻辑。

格鲁夫甚至听了一场关于前列腺癌治疗的跨学科讨论，最后产生了一个非常深刻的感受：如果自己的生命依赖于不同学科之间形成共识，那么作为患者，他可能不得不主动完成一部分“跨学科”的工作。

这句话，值得每一个癌症患者认真想一想。

格鲁夫后来重点研究了一项约翰·霍普金斯大学的研究。

约翰·霍普金斯大学（来源：学校官网）

那项研究分析了数百名接受前列腺癌手术患者的长期结果，并尝试根据PSA、肿瘤大小、活检结果等信息，判断肿瘤突破前列腺包膜的概率。

格鲁夫把自己的数据代进去。结果显示，他的肿瘤存在向前列腺外延伸的较高概率。

于是问题发生了变化：

这是两个完全不同的问题。

他继续比较手术、不同形式的放疗，以及各种治疗的复发数据和副作用。甚至出现过一个很有意思的情节：

一位向他介绍新型高剂量放疗技术的医生，把这种精准照射形容为“智能炸弹”。

格鲁夫更加困惑。

但他没有因此简单地选择“听医生的”，他继续研究数据。最终，他选择了一种当时相对较新的联合放疗方案，而不是最初被重点推荐的手术。（如今放疗方案已被证实能替代手术，让部分前列腺癌患者达到根治效果，并减少长期副作用）

后来《时代》周刊回顾这段经历时写道，他听取了多个医生的意见，最终还是依据自己整理和分析的数据做出了选择。

多年以后，《福布斯》再次回顾这段经历时，也特别提到：格鲁夫在确诊后详细研究了不同治疗方式以及各自的生存数据，最终才接受了当时相对较新的放射治疗。

《福布斯》在一篇人物报道中回顾了格鲁夫的癌症治疗

这并不是说：格鲁夫比医生更懂医学。

更不是说：癌症患者都应该自己读论文、自己给自己设计治疗方案。

恰恰相反。这个故事真正值得我们借鉴的，是另一件事：面对一个复杂而重大的医疗决策，他没有把“权威”当成答案，而是把不同专业、不同证据和不同方案放进了同一个决策系统里。

这可能是一个非常值得思考的现象。

一个优秀的企业家做投资时，很少会问：“全国最厉害的CEO是谁？我把钱给他就行了。”

因为他知道：再优秀的CEO，也必须依赖一个系统。行业不对，公司很难成功；商业模式不对，CEO再优秀也很难扭转；产品不对、供应链不对、组织不对、现金流不对，都可能让一个看似优秀的项目失败。

所以企业经营从来不是“英雄主义”，而是系统工程。

安迪·格鲁夫（左）在英特尔（来源：美联社）

可是到了医疗领域，很多人的思考方式突然变了。

确诊癌症以后，最常听到的问题变成：

当然，医生极其重要。但问题在于：医生并不是医疗决策的全部，甚至很多时候并不是第一层的决策。

如果把一次重大疾病的医疗决策拆开，你会发现它至少包含几个层级：国家→医疗机构→多学科团队→医生→药物/技术→最终治疗方案。

为什么国家重要？

因为不同国家的药物批准速度、临床试验数量、医疗技术、医院组织方式、疾病研究水平，都可能存在差异。

2026年美国癌症协会公布的最新数据表明，美国所有癌症合计的五年相对生存率已经首次达到70%。上世纪70年代中期，这个数字大约只有49%。几十年间的提升，本质上不是某一个“神医”创造的，而是癌症筛查、药物研发、外科、放疗、靶向治疗、免疫治疗以及整个医疗体系长期进步共同带来的结果。

这就是为什么，我们曾经提出过一个非常简单的假设：如果两家航空公司的事故风险相差数倍，你会不会认真选择航空公司？

（来源：摄图网）

大多数人一定会。因为生命只有一次。

但奇怪的是，当不同国家、不同医疗体系在癌症治疗能力、药物可及性、临床研究资源等方面客观存在差异时，我们反而很少有人首先问：“这个病，全世界哪里治得最好？”

更多患者问的是：“我认识的医生里，谁最好？”

这两个问题之间，隔着一个巨大的决策层级。

医疗领域当然存在真正卓越的医生。一个经验丰富的外科医生，确实可能明显影响一台复杂手术的结果。一个世界级肿瘤专家，也可能比普通医生更早看到一种疾病的新治疗方向。

所以我们从来不否认“医生”的价值。

我们真正想提醒患者的是：不要把医生从医疗系统里单独抽出来，赋予他超过系统本身的能力。

一个医生再优秀：

安迪·格鲁夫当年真正发现的，就是这一点。

不是哪个医生“不够好”。而是面对复杂疾病，不同专家看到的是问题的不同侧面。真正困难的事情，是把这些答案放在一起，帮助一个具体患者做出最终选择。

盛诺一家从2011年开始做海外医疗。

最早的时候，很多人理解我们的工作非常简单：帮助中国患者到美国、英国、日本的权威医院去看病。

后来我们越来越发现：真正困难的，从来不是把一个人送到国外。

买机票并不难。找翻译也不难。甚至预约一家世界知名医院，本身都不是整件事情里最难的部分。

真正困难的是，当一个患者拿着厚厚一摞病历来到我们面前时，我们到底应该：

这已经不是一次简单的“海外转诊”，它更像一场围绕生命展开的战略决策。

所以这些年，我们越来越少把自己的价值理解成：“帮患者找到一个好医生。”我们更愿意把它理解成：帮助一个患者，在全球范围内找到更适合自己的医疗资源，并不断提高每一次关键决策的质量。

这也是为什么，我们现在把这类服务称为：全球就医战略咨询/全球就医规划。

2025年盛诺一家携手新华社“新华健康”平台，在京发布“全球就医战略咨询”服务

安迪·格鲁夫的故事发生在30多年前。

今天回头看，当年的很多技术已经变化了，前列腺癌的诊断和治疗也早已发生巨大进步。

但他的决策方式，并没有过时。

甚至在今天，可能比30年前更加重要。因为今天的癌症治疗，比当年复杂得多：

选择越来越多。

于是一个看似反常的事实出现了：医学越进步，患者越需要好的决策。

因为真正的风险，已经不只是“没有治疗方法”。还有另外一种风险：世界上明明已经存在一种更好的可能，而你没有进入那个系统，因此从来没有看到它。

视野不同，看到的选择和结果都是不一样的

优秀的企业家一生都在训练一种能力：面对不确定性，获取尽可能完整的信息，听取不同专业意见，识别关键变量，比较不同路径，最后在没有100%确定答案的情况下，做出当下概率更高的选择。

到了疾病面前，这种能力不应该消失，反而应该比任何时候都重要。

因为商业决策错了，还有下一次。有些医疗决策，没有下一次。

真正成熟的医疗决策，从来不是寻找一个无所不能的人，而是在一个充满不确定性的世界里，尽可能为自己找到一个更好的系统。

这，或许就是安迪·格鲁夫30年前留给我们的、最值得记住的启示。